Voilà maintenant quelques années que les enjeux liés à la productivité sont au cœur des préoccupations des acteurs du BTP. Souvent qualifié de mauvais élève en la matière, force est de constater que le secteur de la construction souhaite évoluer et s’en remet désormais au Lean Construction pour combler son retard vis-à-vis des autres industries. En atteste, la création de postes dédiés au déploiement du Lean, ou du moins son inscription dans les missions liées aux postes relatifs à la prévention ou à l’excellence opérationnelle. Comme souvent, les majors du BTP, capables d’allouer les ressources humaines et budgétaires nécessaires, ont été les premières à s’emparer du sujet. Tour d’horizon de cette appropriation et des premiers résultats observés avec les spécialistes du Lean Management en entreprise générale.

Premières impressions et création de postes

En décembre dernier, nous interrogions le docteur Zoubeir Lafhaj, professeur à Centrale Lille au sujet de la multiplication des postes dédiés au Lean. Une démarche saluée par notre interlocuteur : « C’est vraiment bien. Il faut le souligner, car il n’y a pas si longtemps, ce type de pratique était encore exclu. L’intention est réelle et sincère. »

Le rôle de Responsable Lean chez Bouygues Bâtiment Sud-Est, incarné par Marie Rouleau, est justement l’un de ces postes évoqués. Elle revient sur sa rencontre avec le Lean : « Il y a 6 ans, j’ai eu la chance de découvrir le Lean Construction en le mettant en place sur un grand chantier. Je l’ai expérimenté en commençant par le planning collaboratif et l’animation de réunion LPS. En voyant se dérouler une réunion LPS, je me souviens m’être fait la remarque : « Mais si j’avais eu ça (cet outil) lorsque j’étais conductrice de travaux, le pilotage aurait été tellement plus facile ! » À partir de là c’était gagné, je me suis intéressée beaucoup plus largement au sujet. »

Adeline Salmon, en charge de l’excellence opérationnelle du Groupe Legendre se remémore elle aussi sa rencontre avec la démarche : « Je savais que le Lean Management existait dans l’industrie. Je ne savais pas que la démarche pouvait s’appliquer à la construction. »

Mise en place du Lean Management

Pour une mise en place stratégique performante, certains soulignent le rôle clé des directions nationales ou régionales. Éric Méril, Directeur Technique chez Eiffage Construction se souvient : « La démarche a été lancée par le groupe il y a quelques années maintenant. Sans forcément parler de « Lean », elle ressemblait plus à la mise en œuvre de mesures de bon sens. »  Pour Didier Lallemand, Directeur Prévention au sein de la direction déléguée Ouest de Vinci Construction, « il est nécessaire d’avoir une direction qui devienne sponsor de la démarche. Qu’elle comprenne véritablement le sens et qui en fasse son leitmotiv dans le cadre de la transformation d’entreprise. »

Quant à la mise en place opérationnelle, Didier Lallemand poursuit « Nous déployons un certain nombre d’outils destinés à mesurer nos performances. Le LPS, la démarche 5S, l’analyse VA-NVA en font partie. L’important est d’avoir un groupe de travail pluridisciplinaire qui structure la démarche, qui coopte les outils à déployer. » De son côté, Adeline Salmon indique que « toutes les parties prenantes […] doivent être formées au Lean Management et à la planification collaborative. À partir de là, le planning chemin de fer peut être monté en collaboration avec les sous-traitants. Il doit être validé par tous pour que cela fonctionne. »

Accompagnement au changement

Qui dit nouvelle approche, dit réforme des mentalités. Comment ces pionniers l’ont-ils vécu ? Pour Adeline Salmon, il s’agit de « […] la partie compliquée de mon travail : la résistance au changement. Pas seulement pour le Lean Management ! Mais je m’attache à travailler avec les collaborateurs curieux et motivés pour tester de nouvelles méthodes de travail. Si cela fonctionne, ces personnes constituent un noyau qui permet de déployer le nouvel outil ou la nouvelle démarche dans un second temps. » Même constat du côté d’Éric Méril « L’accompagnement du changement dans le milieu du BTP (ancré dans ses habitudes et ses certitudes) est un défi nécessitant pugnacité, persévérance et une grande pédagogie. » Il ajoute, « il faut avancer petits pas par petits pas. On commence en ciblant l’accompagnement des équipes et des partenaires sur des sujets visibles et impactants. Le but est de lever les freins et de convaincre toutes les parties prenantes. »

Didier Lallemand, quant à lui, capitalise sur la résonnance du travail déjà accompli pour convaincre davantage. « Avec la formation, la communication autour des réussites permet d’ancrer la culture de l’amélioration continue, mais également celle de la performance individuelle et collective. »

Les premiers résultats 

Pour Marie Rouleau, les bénéfices ne se sont pas fait attendre : « La démarche apporte très rapidement des résultats à la fois en termes de sécurité, de qualité des ouvrages réalisés. C’est également le cas au niveau du respect du planning et le gain en sérénité pour les équipes. » Du côté de Legendre Construction, Adeline observe déjà une évolution des mentalités . « Sur les chantiers où l’on teste la planification collaborative, on voit que la démarche permet de se poser les bonnes questions, en amont, et d’avoir des échanges constructifs entre les sous-traitants. »

Enfin, Didier Lallemand dresse un premier bilan non-exhaustif. Quand on lui pose la question sur les effets visibles de la démarche : « De la sérénité déjà, vis-à-vis de nos équipes. Le fait qu’elles maîtrisent davantage leur destin en sachant qu’elles vont pouvoir livrer en temps et en heure est un facteur clé de sérénité. En ce qui concerne la sécurité, grâce au 5S, nous avons réduit de 40% les chutes de plain-pied. Les déplacements et les gaspillages ont été limités. Les approvisionnements ont été régulés. En résumé, la démarche a standardisé les installations de nos chantiers. Du côté des sous-traitants, ils se sentent beaucoup plus impliqués. Les prises de décisions concernant la planification et la logistique sont davantage collaboratives. Sur le long terme, cela nous permet de les fidéliser. Enfin, un bénéfice non-négligeable : tout cela est visible, nos clients reconnaissent et apprécient le travail méthodologique réalisé. »