Le regard de Zoubeir Lafhaj sur l’avenir du BTP – Parlons Lean #10

Afin de clôturer 2021 en beauté, nous voulions terminer cette première saison de “Parlons Lean” avec un invité de marque. Nous sommes heureux de vous partager le fruit de notre conversation avec le docteur Zoubeir Lafhaj, véritable fer de lance du Lean Construction en France. Pendant un peu plus d’une heure, nous avons échangé autour des futures évolutions du secteur de la construction. Bonne lecture et bonnes fêtes de fin d’année ! 🎅

▶ Peux-tu te présenter ?

Je m’appelle Zoubeir Lafhaj, je suis professeur à Centrale Lille dans le domaine de la construction depuis 2001. Mon métier se compose de deux parties, l’enseignement et la recherche. Il était très important pour moi d’enseigner dans une école publique. J’ai également été directeur des relations internationales de Centrale Lille, ce qui m’a permis de composer un réseau important de relations internationales sur la thématique de la construction.

En ce qui concerne mes recherches et l’enseignement qui y est lié. J’ai remarqué un changement s’opérer il y a une dizaine d’années avec notamment l’avènement de la notion de Project Management, la notion de Lean en fait. À cette époque, ce type d’enseignement n’était pas dispensé dans les écoles d’ingénieurs. Rapidement, nous nous sommes aperçus que les outils vus en formation de Génie Civil ne collaient pas avec la réalité du terrain.

Le principal problème résidait dans le fait que ces outils étaient davantage tournés vers la gestion plutôt que vers la production pure. J’ai donc établi des collaborations avec des acteurs du terrain.

J’ai commencé à m’intéresser au Lean et nous avons développé une excellente thèse de doctorat avec Rabot Dutilleul. Le directeur général s’est lui-même impliqué dans le projet. C’est à ce moment que nous avons commencé à entendre des termes comme « Industrialisation », « Lean construction », « Lean management ». Ce type d’étude ne pouvait avoir lieu qu’à travers une collaboration avec une grande entreprise du terrain.

▶ Peux-tu nous parler de la chaire construction 4.0 ?

Dans le cadre de cette chaire construction 4.0, j’ai tenu à inclure dès la genèse, les organismes publics. C’est dans cet esprit que j’ai souhaité que la MEL (Métropole Européenne de Lille) et la région nous rejoigne. Le groupe Bouygues Construction a également participé à la création de cette chaire. Mais pour moi, le plus important était que le partenariat soit un partenariat Public-Privé.

Au sein de cette chaire, nous abordons différents sujets relatifs à l’industrialisation, robotisation et la data dans la construction. De plus, nous nous intéressons à l’adaptation du Lean aux projets de construction actuels. Notamment, car le Lean de 2021 n’est plus celui des années 80. Aujourd’hui le poids du numérique est considérable et il doit être intégré aux notions liées au Lean Construction. Le cloud, la digitalisation et le changement climatique sont également des variables à prendre en compte. En vérité, les fondateurs du Lean Construction n’ont pas pu prévoir ce changement de paradigme.

C’est à travers cette volonté de changer les choses que j’ai également créé l’institut Français de la Construction Lean. Il y a quelques semaines, nous avons tenu notre première assemblée générale et c’était vraiment de bon augure pour la suite. J’y ai ressenti la réelle envie de tirer vers le haut l’ensemble des parties prenantes d’un projet de construction.

▶ Quels sont les livrables déjà aboutis ?

Dans le cadre d’une chaire, il y a forcément des livrables industriels. Et pour cause ! C’est dans les mœurs Françaises et Nord-américaines. Dans le cadre de ces livrables, certains projets sont confidentiels et sont développés directement avec des industriels de la construction avec des deadlines précises. Nous développons également des outils dédiés à la logistique et à la gestion financière et environnementale qui se basent sur la data.

Nous avons l’habitude de travailler en nous basant sur l’échelle TRL (Technology Readiness Level) et avec des méthodes scientifiques. L’échelle TRL, est un système de mesure qui évalue la maturité d’une technologie. Cette échelle s’étend de 1 à 9. Les premiers échelons symbolisent la phase conceptuelle, les derniers représentent la phase d’utilisation d’industrielle. Niveau 1 et 2, nous sommes dans la phase de recherche et de benchmark. Niveau 4 et 5, nous évoluons vers le prototype. Nous définissons le livrable suivant l’étape du projet. Enfin, nous ne nous limitons pas à la phase de recherche, l’idée de cette chaire est d’accompagner les projets jusqu’à l’ultime étape de l’échelle TRL. Notre rôle est de poser les bonnes questions et de trouver ensemble les bonnes réponses.

▶ Beaucoup des projets évoqués ci-dessus reposent sur le numérique, quel est ton avis sur le retard auquel est sujet le secteur du BTP ?

C’est une grande question. Première réponse : la formation. Formez vos équipes ! Il faut faire preuve de pédagogie en ayant à l’esprit qu’on ne forme pas les élèves ingénieurs comme on forme des gens qui ont 40-50 ans. La seconde réponse porte sur l’organisation. Si les méthodes utilisées sont pertinentes, si les systèmes d’information sont clairs et bien structurés alors oui les gens accepteront la digitalisation. Enfin, il est important de réaliser une digitalisation humaine. En d’autres termes, il ne faut pas vouloir tout digitaliser. On commence à observer certains agacements face à l’avènement du tout digital.

Une anecdote personnelle illustre bien mon propos. Lors d’un séjour à Paris, je cherchais en vain l’horodateur afin de payer le stationnement de ma voiture. Je demande à un passant s’il sait où se trouve la borne. Celui-ci me répond alors, que tout se fait désormais sur une application. Vous pouvez certes payer à distance mais cela devient quand même une sacrée contrainte quand on n’y a pas été sensibilisé ! C’est dans ces moments que je comprends les travailleurs sur les chantiers à qui on impose un énième outil numérique. Attention, la digitalisation reste un véritable progrès dans la vie de tous les jours et notamment pour la gestion des loisirs !

Pour revenir à votre question initiale, le principal problème de la construction réside dans le fait que c’est un secteur qui ne dédie pas assez de temps à la réflexion. Je ne parle pas de temps de réunion mais bel et bien de temps de réflexion auxquels devraient être mêlés l’ensemble des parties prenantes, et cela, dès la phase de conception. Malheureusement, l’urgent prime souvent sur l’important ! Mais vous savez, la majorité des étudiants que j’encadre me disent que pour rien au monde ils ne délaisseraient les chantiers pour réaliser un stage chez Google ou Ubisoft. La construction est et demeurera un secteur profondément humain.

▶ Sur la question du Lean, comment nous situons-nous vis-à-vis des autres pays ?

Sur la partie Lean, nous sommes en retard. Le souci vient du fait que les gens de la construction n’ont pas été formés. Par facilité ou tout simplement par méconnaissance, des personnes de Peugeot ou de Toyota ont été recrutées avec comme mot d’ordre d’appliquer ce qu’elles avaient réalisé dans l’industrie. Malheureusement, ça ne peut pas marcher. En fonctionnant de cette manière, le message est mal passé auprès des travailleurs de la construction qui prennent cela comme un énième ordre technocratique. La formation demeure la base. Kaoru Ishikawa le disait déjà il y a quelques années : « La maîtrise de la qualité commence par la formation et se termine par la formation. »

Pour insuffler le Lean Construction, il est nécessaire que le changement vienne de l’intérieur. Nous ne pouvons pas parachuter des experts du Lean Management en leur disant « Allez, faites du Lean ! » Les métiers de la construction sont spécifiques et il est nécessaire de bien connaître les tenants et les aboutissants de chacun d’entre eux. Pour résumer, le Lean Management n’est pas le Lean Construction, voilà pourquoi le passage par la formation est primordial.

▶ Que penses-tu de la création des postes dédiés à la diffusion du Lean au sein des entreprises générales ?

C’est vraiment bien. Il faut le souligner car il n’y a pas si longtemps, ce type de pratique était encore exclu. L’intention est réelle et sincère. Néanmoins, il ne s’agit que d’un poste. Cela ne peut changer la culture d’une entreprise. Il faut que la démarche soit insufflée par les plus hautes instances de l’organisation. Tout passera par la formation. On parle souvent d’outils Lean, alors qu’on devrait plutôt mettre l’accent sur l’aspect collaboratif de la démarche. Ce n’est pas un hasard si les meilleurs entraîneurs de football favorisent le jeu sans ballon. Ils ont pleinement conscience que la force du collectif est une arme d’une fiabilité sans pareille.

▶ Les majors du BTP commencent tout juste à s’emparer du sujet, pourquoi les maîtres d’ouvrage ne sont-ils pas encore réceptifs ?

Ils sont en effet en retard, mais ils n’en sont absolument pas responsables.  Je vais vous donner un exemple parlant. Admettons que l’État souhaite rencontrer les acteurs du secteur de l’automobile. Les participants sont bien identifiables. Maintenant, tournons-nous vers le secteur de la construction. Qui l’État doit-il rencontrer ? Les architectes ? Les entreprises générales ? Les bureaux d’ingénierie ? Le problème vient du fait que la maîtrise d’ouvrage n’a pas un corps identifiable avec qui dialoguer.

Les entreprises de construction font beaucoup d’efforts pour avancer.

▶ Face aux multiples enjeux auxquels fait face l’industrie du BTP, on a souvent l’impression que ses acteurs éprouvent des difficultés à mener des actions sur plusieurs fronts. Quel est ton avis sur la question ?

C’est une question qu’on me pose souvent. C’est une question fondamentale dont la réponse doit émaner des chefs d’entreprise. Ces sujets ne doivent pas être pris à la légère et doivent faire partie intégrante de la vision d’entreprise.  Prenons le cas d’un dirigeant qui fait de la sécurité son cheval de bataille. Il va aller très loin car la sécurité est à la fois liée à la productivité et à la qualité. La sécurité est sur tous les plans : dans les processus, dans les bureaux d’études, dans les échanges, dans la gestion des ressources (humaines, matérielles et environnementales). Ça s’est déjà vue dans l’industrie. Au début personne n’y croyait vraiment mais les travailleurs ont rapidement compris l’intérêt d’une telle stratégie. J’ai pris l’exemple de la sécurité mais cela aurait pu être ceux de la qualité et de la productivité. Ce qu’il faut, c’est un fil rouge auquel l’amélioration continue peut se greffer et qui permet de renforcer la collaboration.

▶ Revenons sur le Lean Construction. Penses-tu qu’un jour cela deviendra un prérequis dans les appels d’offres ?

J’en suis sûr à 100%. C’est en cours. C’est lié à ce que nous réalisons en ce moment, que ce soit en termes de valorisation, en termes de rayonnement ou encore en termes de vulgarisation. Il ne faut pas avoir peur de parler de communication ciblée voir de publicité argumentée car c’est que nous nous efforçons de faire.

▶ Quelles sont tes prédictions pour l’avenir du Lean Construction en France ?

Elles sont très positives ! Je pense qu’il est nécessaire d’avoir un véritable corps composé de l’ensemble des parties prenantes du secteur. Nous devons faire converger à la fois les avis mais également les compétences pour arriver à instaurer ce nouvel élan qui sera profitable à l’ensemble des acteurs de notre secteur !

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