Tout comme Rome, l’histoire du Lean ne s’est pas faite en un jour. Au risque d’oublier les petites mains, il était plus que temps pour LeanCo de revenir sur ceux qui ont théorisé et expérimenté les bases du Lean Management. Voici donc, selon nous, cinq figures majeures qui ont favorisé l’émergence de cette révolution.
« Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite. »
Avez-vous entendu parler de la fameuse Ford T ? Ford a conçu ce modèle emblématique dans ses propres usines, puis il l’a standardisé et produit en masse. Dès les années 1920, il inonde ainsi le marché automobile américain. Si ce produit s’impose comme une réussite marketing, son système de production joue également un rôle majeur. En effet, Henry Ford met en place des pratiques novatrices qui, aujourd’hui encore, constituent les bases du Lean Manufacturing.
Par exemple, il insiste sur l’importance de maintenir un environnement de travail propre et ordonné. Il développe aussi, de manière précoce, une relation gagnant-gagnant avec ses fournisseurs. En parallèle, il exige la formation régulière des ouvriers afin de les rendre pleinement acteurs de l’amélioration continue. Autrement dit, Ford ne se contente pas d’industrialiser ; il transforme la culture du travail. Par la suite, Taiichi Ōno s’inspire directement de ces principes pour structurer le système de production des usines Toyota.
Ainsi, loin de n’être qu’un industriel visionnaire, Henry Ford amorce une rupture organisationnelle profonde, qui influencera durablement les grands penseurs du Lean.
« Plus une compagnie a de l’inventaire, moins elle aura ce dont elle a besoin. »
Si le Lean avait un père, Taiichi Ōno en tiendrait le rôle sans contestation. En tant que jeune ingénieur japonais, il part observer les usines de production automobile américaines dans l’après-guerre. À cette époque, les observateurs considèrent ces usines comme les plus avancées du monde en matière de productivité. Pourtant, Ōno remarque très vite des incohérences. Il identifie, là où d’autres ne voient que performance, de nombreuses sources de gaspillage : stocks dormants, files d’attente, délais inutiles.
À partir de ces constats, il commence à mener des expérimentations concrètes au sein des usines Toyota. Progressivement, il bâtit un système fondé sur la suppression systématique du superflu. Ainsi naît le Toyota Production System, autrement dit le Toyotisme, dont il devient l’architecte principal.
Parmi ses apports les plus marquants, on retrouve bien sûr le Just In Time. Grâce à ce principe, Toyota choisit de produire uniquement à la demande, et non plus pour le stock. Dès lors, l’entreprise réduit considérablement les délais, améliore la fluidité de ses flux, et renforce sa capacité à s’adapter. Concrètement, Ōno fait passer Toyota d’une production de masse rigide à un système plus agile, plus économe et infiniment plus performant.
En somme, il transforme une contrainte – le manque de ressources – en levier d’innovation organisationnelle. Ce faisant, il donne naissance à une pensée nouvelle, qui influencera durablement toute l’industrie mondiale.
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« Le client est la partie la plus importante de la ligne de production. »
Lorsque l’on évoque la notion de « qualité » dans l’industrie, on cite immédiatement William Edwards Deming. Cet Américain diplômé de Yale a marqué son époque en tant que statisticien, consultant, chercheur et conférencier. Très tôt, il développe les bases du Total Quality Management, une approche managériale centrée sur l’élimination des gaspillages par l’implication active des salariés. Ainsi, dès les années 1950, il conçoit un système de production collaboratif qui séduit rapidement les industriels japonais.
En parallèle, les ingénieurs américains, encore fortement influencés par le taylorisme, rejettent ses idées. Pourtant, l’industrie japonaise commence à surpasser les performances américaines, notamment grâce aux travaux complémentaires de Toyoda, Ōno et Shingō. Ce n’est qu’au début des années 1980 que les États-Unis reconnaissent enfin la valeur des contributions de Deming.
Dès lors, ses concepts clés se diffusent largement. Ses « 14 points » constituent un socle structurant pour les démarches qualité. Par ailleurs, sa célèbre roue PDCA (Plan – Do – Check – Act), également appelée roue de Deming, joue un rôle central dans l’amélioration continue. En effet, cette boucle, fondée sur la répétition et le réajustement, permet aux organisations d’évoluer étape par étape. Enfin, une cale symbolique vient fixer chaque cycle réussi, incarnant la standardisation nécessaire à toute progression durable.
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« Les employés nous offrent une partie très importante de leur vie. Si nous n’utilisons pas leur temps efficacement, nous gâchons leur vie. »
Neveu du créateur de l’entreprise familiale fondée en 1926 par Sakichi, Eiji Toyoda s’illustra par sa capacité à faire évoluer la branche automobile du groupe qui deviendra autonome en 1937.
C’est au contact des américains que sa volonté de repenser le système de production existant naîtra. Les travaux menés en collaboration avec Ōno les mèneront à l’avènement du Toyotisme. Le modèle émergeant privilégia une production à flux tendu (Kanban) afin de réduire les gaspillages et d’améliorer la qualité de la production (Kaizen). Il est le garant de la maison TPS (Toyota Production System) qui théorise et structure le système utilisé par Toyota. À travers son engagement, il contribua au fait que les Japonais devinrent les nouveaux maitres mondiaux de la productivité.
Fun fact : en plus de ses nombreux faits d’armes en matière d’ingénierie, Eiji Toyoda fut également centenaire !
« Les gaspillages les plus dangereux sont ceux qu’on ne reconnaît pas. »
Contemporain des figures majeures du Lean précédemment citées, il est à l’origine de la théorisation du Kanban. Pour mémoire, il s’agit d’un signal qui permet de synchroniser en « juste à temps » le matériel et la matière au poste de travail. Dans l’industrie, il nous indique qu’il faut : soit produire, soit approvisionner un poste de travail. Ses travaux sur la méthode SMED sont également une référence en la matière. Le but de la manœuvre est de réduire le temps d’arrêt entre deux séries de production.
Plus de citations Lean ? Cet article est pour vous !
Il a initié la standardisation, le travail en flux et la formation continue dès les années 1920.
Au Japon, oui. Aux États-Unis, il a fallu attendre les années 1980.
Elle structure les actions en quatre étapes cycliques : planifier, faire, vérifier, ajuster.
Il a consolidé le système Toyota en appliquant les idées d’Ōno à grande échelle.
Shingō l’a théorisé, Toyota l’a industrialisé. L’un sans l’autre, rien ne se serait diffusé.
Elle réduit les temps de changement de série pour fluidifier la production.
Son système est rigide et basé sur le stock, contrairement au flux tendu du Lean.
Ils ont tous mis l’humain et le progrès continu au centre du système.
Elle réduit le temps d’assemblage d’une voiture de 12 heures à 1h33.
Il observe les excès de stock et le manque de réactivité dans les usines américaines.
Non. Il structure et appuie la démarche d’Ōno à partir des années 1950-60, en lien étroit avec la direction.
Oui. Il formalise le SMED dès les années 1960 et introduit le Poka-Yoke (anti-erreur).
Les premières expériences datent de 1953. Le système se généralise dans les années 1960.
Stocks excessifs, attentes, surproduction, déplacements inutiles, défauts, surtraitements, talents sous-utilisés.
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