Tout au long du mois de juillet 2022, nous donnons la parole à Eric Chauvin au sujet d’un problème souvent observé sur les chantiers : le manque de collaboration et de cohérence entre la fonction de planification et celle d’exécution dans les projets de construction. Cette série estivale sur les écarts entre la planification et la réalisation des travaux dans la construction se déroule sur 3 épisodes.

Échapper à cet effet « épouvantail » des plannings

Lors de l’article précédent, nous venons de voir au travers les 4 étapes du planning « épouvantail » les symptômes d’un manque de cohérence et de collaboration entre les planificateurs et les réalisateurs. Mais avant de donner des solutions toute faites, il faut pouvoir poser le bon diagnostic sur le dysfonctionnement.

À la base, dans toute organisation humaine et dans tout projet, il y a une friction naturelle entre les besoins de verticalité et d’horizontalité dans les rapports interpersonnels.

Par exemple, dans les projets de construction, il y a :

– Un besoin de verticalité avec, en haut de la pyramide, le client qui sait ce qu’il veut et qui peut le financer (c’est bien le minimum !).

– Un besoin d’horizontalité pour faire collaborer en ingénierie concourante une pléiade d’entreprises aux contraintes variées.

De bons outils de planification sont bien sûr très utiles ; mais, fondamentalement, c’est surtout la difficulté à concilier ces deux axes par le management de projet qui pénalise les chantiers.

De mon point de vue, les concepts du Lean peuvent répondre efficacement à cette situation parce qu’au cœur de la démarche, il y a la prise en compte, d’une part de la composante verticale « directive » (satisfaction du client avant tout, respect strict des standards) et d’autre part de la composante horizontale « collaborative » (organisation en processus avec des équipes autonomes et agiles et non plus en « silos », management visuel collaboratif avec des rituels animés à intervalle court, promotion des bonnes idées du terrain…). Le projet du Lean vise donc, d’une part, à mettre en place et améliorer des processus de production capables(*) et, d’autre part, à fédérer au service des processus, des équipes autonomes et inventives.

Le Lean, une réponse au problème

Il y a des exemples dans de nombreux secteurs d’activité mais faisons un focus éclairant sur les travaux de maintenance…

Jusqu’aux années 70-80, dans la droite ligne du taylorisme et de la spécialisation des tâches, l’organisation de la maintenance et de la production était basée sur une logique fonctionnelle dans les entreprises. Une relation -allant de la coexistence pacifique à la défiance- divisait les deux services en « silos » et cette verticalité rendait impensable l’idée de faire participer la production à la maintenance des équipements !

Puis le Lean -avec la démarche TPM particulièrement- ont progressivement transformé le domaine de la maintenance. Elle s’organise désormais en processus et en cinq niveaux (cf. norme NF X60-000): Le premier niveau implique la production pour réaliser de façon autonome des tâches peu techniques et sur des éléments facilement accessibles ; le 5^ème niveau concerne les actions complexes réalisées par le constructeur de l’équipement ou par un prestataire agréé ; et le service de maintenance -proprement dit- s’occupe des niveaux intermédiaires en internalisant ou en externalisant les différentes actions.

Ainsi, chacun des acteurs au service de l’entreprise prend part à la maintenance, suivant son niveau de compétence, en mode collaboratif, et mobilisé sur un objectif commun : Maitriser et améliorer la disponibilité de l’outil de production et de toutes les fonctionnalités des équipements au moindre coût.

Maintenance et BTP, même combat

Certains diront que cet exemple ne peut pas servir pour améliorer la planification sur chantier. En maintenance, les interventions sont « gammées », dans le BTP , ce n’est pas pareil ! En est-on si sûr ?

Premièrement, les opérations de « gros entretien » pour la maintenance sur sites industriels s’organisent par projet comme dans la construction. Et, bien que l’industrie consacre en général plus de temps et de ressources en phase « Méthodes » que le BTP, il y a fort à parier que les projets dans les deux secteurs rencontrent des difficultés similaires…

Deuxièmement, je pense au contraire que les principes du Lean s’appliquent à de nombreux domaines de la production ; seules les méthodes et la boîte à outil diffèrent d’un domaine d’activité à un autre.

(*) : Au sens du Lean 6 Sigma, plus un processus est capable, plus le rapport entre sa performance réelle et celle demandée par le client s’approche de 1.suivant