FondamentaLean#1
C'est quoi le Lean Construction ? Le Lean Management peut-il s'appliquer à la construction ? D'où vient le Lean Construction ? Quels sont les fondamentaux du Lean Construction ?
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Avant de savoir comment gagner du temps, il vaut mieux se poser la question : pourquoi perd-on du temps ? Les réponses peuvent être multiples : manque de coordination entre acteurs, manque de communication sur les attentes et problèmes, manque d’organisation sur la façon de réaliser un ouvrage, manque d’anticipation des besoins… À chaque problème sa solution !
L’amélioration continue consiste à fournir un effort continu afin de faire évoluer un service, un produit ou un processus. Cette démarche se nomme aussi « processus d’amélioration ». Pour résumer, cette méthodologie est une sorte d’antidote face aux « On a toujours fait comme ça ! ».
Le Lean management a pour but la satisfaction du client (qualité, coût, délais). Pour atteindre cet objectif, la démarche vise l’amélioration permanente des processus par la diminution des gaspillages. Ces améliorations se font grâce à la formation et l’implication du personnel dans la recherche et la mise en œuvre de solutions d’optimisation.
Le Lean Management prend ses origines chez Toyota au Japon entre les années 50 et 75 sous les traits du TPS « Toyota Production System ». Il s’inspire également de la philosophie Kaizen que l’on pourrait traduire par « amélioration continue ».
Le Lean Construction est l’adaptation des principes et concepts du Lean Management au secteur de la construction.
Les gaspillages se retrouvent à chaque étape du projet. On peut donc se lancer dans le Lean dans les phases suivantes : avant-projet, études, gros œuvre, second œuvre, exploitation/maintenance.
Sur un chantier, le Lean peut permettre de diminuer les délais d’un projet. Il permet également d’augmenter la productivité des équipes de production et de diminuer les défauts et les reprises. Enfin, cette démarche permet d’améliorer la sécurité.
Le meilleur moment, c’est maintenant ! En effet, l’idéal est de commencer le plus tôt possible dans l’état d’avancement du projet ce qui permet d’anticiper beaucoup de problèmes et profiter d’un maximum de flexibilité avant que la situation ne se fige.
Il est également possible de lancer la démarche en cours, voire en fin, de projet. Là encore, des améliorations spectaculaires pourront être constatées. À moyen terme, il faudra faire rentrer les principes du Lean Management dans l’ADN de l’entreprise afin de capitaliser et pérenniser les résultats.
L’aspect contractuel qui encadre la plupart des interventions sur un chantier peut être un frein au lancement d’une démarche Lean. Nous préconisons donc d’organiser des formations et des ateliers de travail. L’idée est que chacun comprenne ce qu’il a à gagner à travailler dans un environnement Lean.
L’outil le plus connu est le LPS© que nous appelons chez LeanCo « planification collaborative ». Le but de cet outil est d’impliquer tous les intervenants d’un projet dans la création et le suivi d’un planning. En effet, dans un processus d’amélioration continue, chacun est invité à s’engager sur des réalisations de tâches. L’idée est aussi de communiquer sur les points bloquants et de participer à la recherche d’amélioration.
Un autre outil essentiel est la méthodologie 5S qui permet en 5 étapes (trier, ranger, nettoyer, standardiser, maintenir) d’optimiser un environnement de travail. L’objectif est de gagner en efficacité et en sécurité.
Il existe une multitude d’outils liés au Lean. Le but n’est pas de les collectionner. Il faut avant tout analyser votre situation actuelle, définir votre objectif et enfin se servir des outils qui vous permettront de l’atteindre.
Le diagramme de Gantt est malheureusement souvent compris seulement par celui qui le crée. Le planning Chemin de Fer, quant à lui, est la conclusion d’ateliers de travail avec les acteurs du projet qui imaginent ensemble l'enchaînement idéal pour les travaux à réaliser. Il en résulte un planning plus proche de la réalité. En effet, les besoins de chacun ont été pris en compte. L'appropriation du planning par les entreprises est alors plus rapide.
Le planning Chemin de Fer se différencie de son cousin le diagramme de Gantt par son aspect visuel. En effet, la couleur est un paramètre important puisqu’elle représente une entreprise. Ensuite, la dimension géographique du chantier est intégrée (raison pour laquelle il est aussi appelé planning géo-temporel) dans le planning, ce qui donne cet effet d’escalier. De cette façon, on voit instantanément : qui travaille, où, pendant combien de temps et de qui il dépend. En conclusion, ce planning est conforme aux spécificités du Lean Construction.
Nous constatons souvent des retards sur chantier dus à une mauvaise coordination des interventions. La cause principale est que les intervenants ne travaillent pas au même rythme et n’ont pas le même besoin en surface. En effet, en créant des séquences de travail que l’on va répéter autant qu’il y a de zones, les tâches plus longues (appelées goulots d’étranglement) vont se démarquer en créant de l’attente autour d’elles. Il sera alors facile de : – Décaler au plus tard les tâches dépendantes afin de ne pas créer de discontinuité dans la charge des équipes. – Travailler avec l’entreprise pour diminuer la durée de sa tâche ou intégrer une équipe supplémentaire pour revenir dans le rythme.
Tout d’abord, cette démarche consiste à repenser la gestion et la coordination dans le secteur de la construction. C’est l’indispensable du Lean Construction. Elle est à la fois participative et collaborative puisqu’elle intègre les avis et besoins de l’ensemble des acteurs du chantier. Ensuite, la mise en place de cette démarche passe par le déploiement de nouveaux outils.
L’objectif final de cette démarche est d'accroître le niveau de performance global du chantier. Avant tout, son principal atout réside dans le fait que vous n’aurez pas à fournir d’efforts supplémentaires pour y parvenir. À l’inverse, vous serez mieux organisés et donc plus efficaces. De cette façon, le planning sera recréé à partir des besoins et ressources de l’ensemble des participants.
La démarche est dans l’ensemble très satisfaisante. Dans un premier temps nous constatons une meilleure communication et cohésion au sein de l’ensemble des entreprises sous-traitantes. L’intégration de celles-ci au processus décisionnel de planification tend à hausser leur niveau d’implication. Ensuite, nous constatons que grâce au déploiement du planning collaboratif sur le chantier, le niveau de coordination entre tous les corps d’états a considérablement augmenté.
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